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人力成本的内涵  

2013-11-13 07:19:20|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。由于人力资源是企业不可缺少的因素之一,人力成本的产生便也不可避免。但人力成本区别于固定成本、生产成本的是,人力成本是浮动的、不固定的,甚至有些人力成本的产生是隐藏的。诸如,新员工的招聘费用、培训费用,由于技能不熟练、老员工离职所造成的隐性损失……在人力成本中还包含着一些无效成本。所谓无效成本,就是不能为产品或服务增值的人力成本。通俗地讲,就是组织花了这个钱,它不会提高产量,也不会提高企业的服务质量,至少,它不会很直接地为产品或服务增值。包括不需要的职能、工作或程序而用到的人员;需要但工作量不饱和的富余人员或时间;成本投入与绩效产生比较低的人员;遣散费用、招聘费用和工伤费用等等。管控人力成本不等于简单地减少人力成本,就是要降低人力成本在总成本中的比重,成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫,而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控,实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本,提高人力成本率。

  提高人力成本率的途径

  1.调整优化组织结构,减少不必要的内耗。

  现在很多企业,由于组织结构不合理带来许多困惑与损失。组织内部信息传导失灵;企业决策低效甚至错误,组织部门设置臃肿,部门间职责划分不清,导致工作中相互推诿、相互制肘;企业内耗严重,所以,调整优化组织结构,削减非增值岗位,降低信息传播成本、减少沟通成本,能降低人力成本,提高人力成本率,主要措施是:

  (1)一切从企业的战略角度出发。组织结构以组织的战略规划为依据,按照总体战略统帅单元战略,业务单元战略统帅职能战略原则。并采纳流程防风险的观点来进行架构重组,鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。

  (2)适当扩大管理跨度。如果管理跨度过小,便会出现空闲时间,这是浪费,如果管理跨度过大,那么花在管理的时间便会超出管理人员的正常工作时间,影响工作情绪和工作效率。保持在7-8人,不低于5人的幅度。

  (3)兼任的原则。从人力成本最优化的角度来看,可以由上级同时兼任下属岗位,务必令副职兼任至少一个具体的岗位。

  (4)精简岗位的设置。可以减少重叠岗位,合并同类岗位,削减非增值岗位。

  2.优化流程,可提高成本利用程度。

  其实金融危机只是一些企业陷入困境的导火索,并非根本原因。原因很简单,企业的业务流程出现问题,流程繁琐,效率低下,因而缺乏市场竞争力,因此,如何提高效率、减少浪费、降低成本,将成为许多企业管理的重点,而优化流程则是达到这一管理效果的一个重要手段。流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。其有效策略包括:

  (1)清除。对组织内现有流程中非必要非增值活动予以清除,删除无附加值的步骤。清除,可以大幅度降低组织运营成本,提高流程效率,同时,清除非增值流程活动,实际上是对岗位架设系统的又一次重组,减少不必要的岗位,也从正方向降低了人力成本。

  (2)简化。清除了非增值的活动后,对剩下的流程活动进行简化,进而降低管理成本,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。

  (3)整合。又包括水平整合和垂直整合。其目的就是尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作,减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间,从而大大减少流程运营的差错机会和扯皮现象,达到提升流程效率目的。

  (4)自动化。 指在清除、简化、整合的基础上,作业流程的自动化,具体上讲要用自动化设施代替手工的操作,从而提高整个流程的效率和准确度。

  (5)流程的持续优化。需要建立一整套流程的维护和管理系统标准,形成制度。通过适当制度的执行推动流程的执行。

  3.提升和改善员工的工作质量。

  好的工作质量决定了企业的劳动生产率,提升和改善员工的工作质量,达到“花一样的钱,办不一样的的事”的绩效,才能最大限度的降低无效人力成本,从而降低人力成本总量。如何使工作质量上一个大台阶:

  (1)数量调节。数量的调节要重视人力资源规划的制订,根据市场需求,企业战略及生产率状况,分析现有的人力余缺,余则分流,却则补充。

  (2)合理配置。就是根据企业目标和任务,按照量才录用,用人所长的原则,对员工进行合理的配置和组合。

  (3)教育和培训。企业要把员工的教育培训作为一件大事来抓,对培训工作加强管理要做好以下工作即有全面地计划和系统安排,建立培训激励机制,要加强一线员工的培训,要对培训项目加强评估和总结。

  (4)人员激励。建立一个有效的激励机制,组织激励水平越高,员工积极性越高,组织生产力水平越高。

  (5)企业文化建设。加强企业文化建设时调动员工积极性,提高企业效率和竞争力,变人力资源为人力资本的最为基本的手段。

  4.有效降低离职率,实现降低人力成本的目标。

  随着社会组织的变化和员工职业意识的转变,员工离职已经是越来越普遍的现象。离职率即员工离职数量占员工总数的比率的上升,反映企业人力资源的稳定程度不断下降,带来人力成本的增加。加强员工离职率的管理势在必行。企业所考虑的是降低离职率,为员工提供发展平台和上升空间,降低离职率,基本途径是:

  (1)了解员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失,做到有的放矢。

  (2)降低招聘时成本,坚持效率优先的原则,适时地实行内部招聘

  (3)降低管理过程中的成本。有效地管理可以使员工的自身价值得到提升,使员工有归属感,激发员工的积极性,是留住人才的重要手段。

  5.提升绩效。

  成本与绩效两者之间有着极为密切内在联系。在人力资源管理整条生态链的内部,绩效往往与薪酬是一对孪生子,而薪酬又是与人力成本难以割舍的关系。因此,提升绩效是降低人力成本的有效法宝之一。如何提升绩效,使绩效考核走出“走过场”和“流于形式”的怪圈。关键是绩效考核目标如何科学量化、绩效考核如何具体操作的问题。解决关键要遵循八大要素(1)归纳考核项目(2)列出计算方式(3)界定项目内涵(4)确定项目目标(5)权重项目分配(6)制定评分规则(7)定位数据来源(8)区分考核周期。

  6.制定合理有效薪酬制度,实现薪酬效能最大化。

  在人力资源管理中,薪酬体系具有不可替代的激励和导向作用,是调动人力资源最有力的杠杆。一个平衡性的薪酬设计方案必须兼顾两个方面:确保薪酬能够吸引、激励和保留员工;保持组织在市场上有竞争性的成本结构。一个合理的薪酬设计是降低人力成本的又一有效手段。薪酬设计必须遵循的六大原则:

  (1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬制度必须体现企业发展战略的要求。

  (2)经济性原则,经济性原则强调必须充分考虑企业发展的特定和支付能力。

  (3)体现员工价值的原则。企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡。

  (4)激励作用原则。就是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。

  (5)相对公平的原则。包括横向公平和纵向公平。

  (6)外部竞争性的原则。强调企业在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。

  (7)综合考虑因素的原则。企业在制定薪酬政策时必须考虑战略发展阶段、文化、市场和价值因素。

  7.建立员工素质模型。

  通过建立员工素质模型,使员工的素质与其岗位相匹配,提高工作效率,降低人力成本。员工的素质构成包括动机、品质、自我认识、角色定位于价值观、知识和技能,这五项因素被挖掘的深度不同,员工的素质利用程度就不同,工作绩效的开发也就不同,人力成本的利用率也就不同。

  (1)员工素质与绩效的关系。员工的素质影响人的行为,行为直接影响绩效目标的完成,在企业人力成本付出相对不变的情况下,绩效目标的完成情况,会影响人力成本的有效率。

  (2)建立素质模型的步骤。素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。员工的素质模型的建立,应遵循以下程序;定义绩效标准、选取分析样本、获取有关能力素质的数据资料、建立能力素质模型、完善能力素质模型。
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