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企业的“制度、机制和体制”  

2013-07-11 13:47:04|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       中国企业的具体问题很多,多到无从分析、无处下手。其实归结起来,无非体制机制制度这三样东西。“三制”不是三个层次,是三个维度,三位一体。体制以产权为主题,以治理结构为主要内容,解决的是企业的利益格局问题。机制以经营为主题,以激励(约束)机制为主要内容,解决的是企业的动力和活力问题。制度以管理为主题,以人力资源管理为主要内容,解决的是企业的能力和效力问题。

好的体制,确保好的战略决策;好的机制,确保好的战略执行;好的制度,确保战略执行到位。三者有机互动,促进企业良性经营、持续发展。最理想的状态是,企业在这三方面不仅面面俱到,而且和谐一致。由于国企和民企从起点到进程上的差异,我们分别用“三制”框架来分析这两类企业,希冀多一个角度来思考、理解和解决企业问题。以“人为本”为前提,我们将“三制”的核心主题定义为“人”。

一、以“三制”看国企

1.主线:制度-机制-体制

从国营单位到国有企业再到国资企业,国企一直处于改革之中。先是强化制度建设,如全面质量管理等;后是探索机制改革,如承包制、经济责任制等;再是尝试体制改革,如股份制、上市等。其中的主线是“制度-机制-体制”,制度效应递减时,重点突破机制;而机制效应也不明显,体制改革就提上了议事日程。似乎体制是更重要更关键更根本的,后来思路就聚焦到私有化了。由于历史和政治的原因,属于国有独资性质(全民所有制、集体所有制)的国企,国有资本退出和国企改制远非简单的经济行为;体制改革可能引发的人员下岗等不稳定因素,也都影响着国企改革的先后顺序。从国家经济战略高度,对国企分类进行体制改革,这是一个不错的选择。中小企业国资退出,管理者、员工持股;大型国企股份化、上市,引入市场化、社会化股东;涉及国计民生、国家安全的行业企业,则国家控股或国有独资。目前,国有银行也已进入股份制和上市的倒计时阶段。

2.体制与机制互动互促

改制上市似乎是国企改革的最优目标,政府也致力于把大型国企推向资本市场。通过股份多元化,尤其是境内外上市,建立起较为有效的公司治理结构――股东会、董事会、经营层,形成相关利益群体利益协调一致的格局,从根本上确保股东投资回报最大化。但实践证明,上市国企并不一定业绩优良。而没上市的企业却不见得做得不好,甚至于做得非常出色。若体制不是原因所在,那原因何在呢?有人归因于企业家的事业心和能力,这样的企业家可以突破体制障碍,创建高效的激励机制,建立有效的管理制度。但企业家毕竟是人,人就有七情六欲,人就有生老病死;站在国有资产所有者角度,如何规避企业家生理因素和道德因素所带来的风险?59岁现象和国有资产流失现象,使得国有资产当局强化了危机意识,红塔集团褚时健一案表明了负向惩治的严厉态度。而企业家也在更理性地思考,如此呕心沥血地创造财富,如此不计回报地奉献才智,却冒着巨大的政治和法律风险,这到底为了谁?到底为了什么?事业心并不可靠,个人能力也不可靠,甚至党纪国法也不能完全奏效。除了法律这个底线外,也许机制更值得信赖。所有机制中激励机制是核心,所有者对经营者的激励机制是核心中的核心。在治理结构上,表现为董事会如何激励和约束经营层。只有激励机制落实到位,体制效应才能真正发挥出来。不少上市股份制公司做了大胆尝试,例如 股票期权计划、模拟股票期权计划、MBO(管理层收购)等,取得了一定成效。但受制于国家法律和政策,受制于资本市场的状况,受制于经营层人员的道德水平,从理念上和操作上都存在很多问题。各级国资委成立,代表国有资产出资者,正在出台业绩考核和薪酬制度,以形成激发经营者动力和活力的激励机制。机制与体制不分先后,需要同步思考和设计。处于国营、国有体制背景下的国企,曾针对性地设计出承包责任制的激励机制,在彼时起了积极的激励作用,推动了国企改革走向深入。经济责任制考核与激励的机制,也是如此。以往的机制存在着不少问题,除体制原因外,更重要的原因在于制度不匹配。

3.制度是体制和机制的基础

国企激励机制的理念是很先进的,问题往往出在制度上,管理制度的设计缺少科学的方法和工具,有巨大的计划经济时代企业管理的制度惯性。企业管理包罗万象,职能管理包括财务、人力资源、公共关系等,业务管理包括市场、研发、制造、服务等,因此管理制度也很庞杂。广义的制度分为两大类,一类是流程性、程序性、约束性的,如质量管理手册、营业厅服务手册、员工行为规范等;另一类是牵引性、导向性、改进性的,如绩效管理制度、薪酬制度、奖惩制度等。狭义的制度跟人有关,如何激发人不断产生积极的行为?如何促使人的行为持续导向于企业的目标?制度的目的是通过形成一种良性激励机制,促进企业达成经营目标,从而实现相关利益群体的价值回报。仔细分析过去曾经成功的优秀国企,其成功的真正原因在于制度,海尔就是一个范例。海尔的体制并不领先,海尔的发展靠的是机制和文化。机制从何而来?机制的活力来源于制度的效力。海尔文化是浮出水面的冰山一角,真正发挥作用的是水下的庞大基础,讲出去的文化是做秀给外人看的,内在的文化是依托制度管理出来的。从“不准随地大小便”到“砸 冰箱”,从OEC到SST,从学日本松下到学美国GE,海尔的管理一直持续地向前进化,这个管理进化的过程也是一个制度进化的过程。表面看海尔文化很好学,但怎么学也学不会,根本原因在于海尔管理你很难学到,海尔制度你很难执行到位。国企管理者更擅长或热衷于宏观战略规划,而忽视或轻视微观制度管理;更习惯或愿意将企业问题归因于体制落后,而不是归因于制度不佳和机制滞后。这或许是国企经营业绩不佳的思维根源。随着管理教育的普及、管理知识的传播以及管理咨询机构的带动,国企开始更加重视管理改进和制度优化,这是很令人鼓舞的事。

二、以“三制”看民企

1.主线:体制-制度-机制

民企的体制、机制和制度,与国企相比,呈现出不同的特点。由于民企一落地就是市场化主体,出资人到位、产权清晰、权责明确,似乎天生拥有先进的体制。因此,民企发展历程的主线是:体制-制度-机制。体制被认为是理所当然的良好前提,既然自身体制好、市场机会多,大多数民企都将精力投入到经营之中,迅速积累原始资本,随即跨行业、跨地域、多元化发展。随着经营危机和衰败的出现,尤其三株、巨人等案例的教训,民企开始将部分重心落在制度建设上。另一方面,市场竞争的加剧对产品和服务提出了更高的要求,这也促使民企更加重视制度管理。当然,此时制度建设的重点放在程序性、约束性的制度层面,主要目的是风险控制、行为规范,例如ISO质量体系、财务审计制度、员工手册(考勤、纪律、奖惩等)。市场竞争越来越聚焦于人才的竞争,加之人力资源市场日趋活跃,而且外企、国企的吸引力不俗,使得民企不得不严肃思考激励机制等问题。从求生存到求发展,民企从制度到机制,这是一个顺其自然的逻辑。

2.家族企业分析:治理、经营与管理

民企的体制是不是天然优越?其体制如何演进?有什么好的模式?目前看,主要的形态是:一个角度,创业者一般既是股东也是经营者,治理结构三个层次扁平为一个层次。另一个角度,创业者多为家族成员,经营者一般也是家族成员,家族所有、家族经营,也引入部分职业经理人。这种体制有利于形成简单而清晰的利益格局,有利于降低内部人控制的风险和内部交易成本,有利于提高经营决策效率和市场响应速度。家族成员间的血缘关系和家长式的权威,也有利于防范和处理企业危机,有利于前瞻、系统地培养企业接班人。在职业经理人市场发育不全、职业道德风险偏大的背景下,民企的如此体制有很大的适应性和合理性。但深入分析,不难发现这种体制的缺陷。创业股东与经营者角色完全合于一身,长期看不利于企业发展。一是因为两种角色对人的素质和责任要求很不一致,能圆满胜任双重身份的人并不多见;二是股东作为经营者时,在权衡各利益群体关系时,难免出现有失公允的现象。至于家族管理的问题就更为明显,家族企业的文化和氛围难以吸引优秀人才,家族企业管理往往因缺乏透明度引发市场疑虑,家族成员的血缘关系并不能消除彼此间的利益冲突。很多人拿国际上的家族企业做论据,举如沃尔玛、福特,说明家族企业是一种全球化的选择。单单做这样的横向对比意义并不大,关键在于,如何定义所谓的家族企业?如何顺应企业不同发展阶段而采取不同的家族企业形态?所有权角度的家族企业,只是说明一个家族在一家企业中持有一定的股份(绝对控股或相对控股或单一股份较多),并不说明家族成员必然参与董事会或经营层或管理层,最终参与与否,由相应的机制、法律和制度决定,而并非出自个人的主观意愿。国外企业也有过创业者兼经营者、股东兼经营层的经历,也有过家族所有、经营和管理的经历。但为了获得更大的可持续发展,这些企业总的趋势是:努力突破自身和家族局限,开放地整合资本、人才等市场资源,实现资源优化配置和效率提升,从而为相关利益群体带来更大的价值回报。

3.制度和机制领先是民企发展之关键

民企发展到一定规模,也会选择股份制上市,这是一条体制进化的光明道路。但体制再好,也保证不了企业的短期业绩和长期发展。更何况,民企体制上的相对优势正在消减。外企自不必说,国企市场化、民营化、股份化进程在不断提速。若体制上没有比较优势,则资本、资源上均不占优势的民企,只能从机制和制度上寻求快速突破,否则空间将越来越小。外企的本土化毕竟需要适应期,而国企的历史包袱和社会负担也很难一下子卸掉,这给民企留出了不长的一段时间。在这段时间里,民企再也不能一味追逐销售业绩,而无视或忽视制度与机制。以领先的机制与制度,放大体制上的相对优势,这是民企重要的竞争策略。制度建设除继续加强职能性、基础性、业务性管理之外,必须以人为本,高度重视人力资源管理。通过人力资源管理制度的建立,形成有效的人才吸引、激励(约束)和发展机制,持续为客户和相关利益群体创造更大的价值。人力资源管理制度的核心是绩效和薪酬,其本质是价值评价和分配,其目的是价值创造;人作为主体,价值作为轴心,制度-机制-体制之间有着很强的内在联系。考虑到多数国企“三项制度改革”仍举步维艰,民企在人力资源吸引、招聘、选拔和发展方面,也有机会形成和扩大优势;若能形成领先的绩效和激励机制,民企就有望在竞争中获得一席之地。需要指出的是,民企人力资源管理制度建设,要从建机制的角度来定位,避免外企式的过度职能化;要以客户和市场为导向,以经营业绩为目标。另外,民企近期人力资源管理的重点在于高层次的制度建设,包括董事会对经营层、企业对部门的业绩考核与薪酬激励,而不应追求精细化的员工考核与薪资制度。

三、以“三制”看企业

上文从国企和民企两个大类来做分析,对典型企业而言有较强的参考价值。但企业个体千差万别,如何应用“三制”框架进行分析?这里给出一些提示性的观点:

“三制”是个分析框架,适用于各类企业个体,无论外企、国企、民企。具体分析时,要加上时(发展阶段)空(架构)维度。不同的企业,不同的情境,“三制”的结构不同,管理的侧重不同。譬如:国有企业与民营企业,创业企业与成熟企业,一般企业与股份制企业。

体制、机制、制度没有优先和层次关系,而是共同作用于企业的各个层面。对于企业问题,“三制”必须同时、同步纳入思考。但对于具体企业而言,在特定时空条件下,“三制”是有侧重的。分析问题时要抓住重点,抓住主要矛盾。解决问题时要找准切入点和撬动点。

体制靠制度支撑,机制靠制度保证,制度建设非常关键。从一定意义上讲,制度是基础和根本,机制、体制是制度运行的结果。面对中国文化缺乏制度理性、中国人缺少制度习惯的现实,制度建设应格外给予重视。最有效的途径就是借鉴和学习国际先进经验,结合中国实际加以应用并不断创新。

没有最好的体制,没有最优的机制,也没有最佳的制度,关键在于适合企业及其发展阶段。体制、机制和制度都有进化的趋势,都有一个与时俱进的调适过程。国企、民企在市场化进程中趋于融合,若二者“三制”相对优势互补互动,企业将更加具有 竞争力。国企和民企都应积极主动地寻求相互间购并和重组的机会。

上市国企由于国有股一股独大,损害中小股东利益,故此引入独立董事制度。这是公司治理结构方面的问题,侧重于道德和法律,而不是侧重于我们讲的体制。最近流行的MBO、股权期权等概念,更接近薪酬制度范畴,意在激励机制,而离体制较远,主要解决经营层市场化薪酬及中长期激励问题,而不是作不作股东、进不进董事会的问题。

“三制”应用于具体管理实践时,体制、机制、制度的优先次序还是有一定规律的。粗略举例:已改制上市的国企,机制-制度-体制;待改制的国企,体制-机制-制度;股份制民企、家族制企业,制度-机制-体制;成长期民企,机制-制度-体制。成熟期企业,制度-机制-体制。

想干事、会干事、干成事、不出事、好共事[转] - 管理真谛 - 中学教育管理博客

  

想干事,是一种状态,一种激情。有了这种状态,干事创业就有了基础,有了这种激情,推进干事创业就有了动力。凡事想干了,才会有希望,不想则一事无成。想是愿望所致,想是职责使然,想是事业心责任感的表现。对领导干部来说,获得权力的同时还获得干事的责任和义务。想不想干事,可以看出一个领导干部的思想境界,不干事的“官”就是“懒官”。“懒官”决不是境界高尚的“官”。心态决定状态,有些人对干事总是缺乏激情,根本原因在于不在状态。有的得过且过不想干事,有的对事情挑肥拣瘦,因利择之。因此,想干事,就须有好状态,有对党、对人民事业高度负责的精神。

会干事,是一种能力,一种胆识。想不想干事是态度问题,能不能干事是水平问题,能力问题、胆识问题。干事是一个过程,干事前,须搞好调研,抓好谋划,明确干事的目标、措施和要求。干事中,须把握事物发展的内在规律,抓好组织协调,明确工作重点,把握重要环节,善于发现新情况、新问题,及时提出新对策、新办法。干事后,有评价反馈,听一听百姓的反映,看一看办事的效果,及时总结经验教训。能不能干事,不仅取决于水平能力,还与胆识密切联系。胆识决定气魄。有些事办不成或办不好,问题在于当断不断,贻误最佳时机,能力、水平、胆识不是与生俱来的,而是通过不断学习,不断实践提高的。因此,领导干部要善于做学习的有心人。

干成事,是一种追求,一种效益。干成事,是想干事与能干事的综合反映。想干事、能成事须把干成事作为追求目标,想干事而不去干,坐而论道不行;能干事而干不成,没效果也不行。我们所说的干成事,是符合科学发展的事,是老百姓满意的事。政绩工程和形象工程则与干成事等背道而驰。还有些事,初衷不可说不好,但效果未必理想,动机与效果背离;如有的工程竣工了,却是“豆腐渣”工程;有些事看似轰轰烈烈但徒有虚表,形式大于内容。因此,要着眼于干成事,智谋干成事,劲使在干成事,用效果检验干成事。

不出事,是一条底线,一种坚守。不出事与想干事、能干事、干成事相辅相成。不出事是领导干部的底线,必须坚持。分析一些领导干部出事的原因,不论是因失职渎职而出事,还是因腐败而出事,都是道修德养缺失,都是对制度底线的触犯。道德修养有利于夯实底线,对制度敬畏的人有利于固守底线。底线以党纪、政纪、法律法规固定下来,是可以避免、防范和坚守的。做到不出事,一方面要加强修养,提升素质;另一方面须增强制度意识,自觉地在制度政策下行事,把不出事作为想干事、会干事、干成事的保障,在不出事中实实在在的想事、干事、干成事。

“好共事”,是一种品质,一种修行。如果一个人,同事不愿意和他共事,这就糟了。很难说不团结的单位能够做好工作。与他人好共事,能够搞好团结,这是对领导干部的基本要求。领导班子成员之间,同事与同事之间要多沟通,多交流,相互关心,相互帮助。要为别人的成功与进步感到高兴,要提倡有话当面说。与人共事要真诚,不能太“精明”,也不能太算计,心胸要宽广一点。与人为善,与人为伴,与人为友,才能形成“好共事”的环境。

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