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决策层要把激励与留人纳入战略目标  

2013-09-24 12:48:34|  分类: HR--留人 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业决策层应该将激励与留人纳入战略抓在手上  

在过去的一年中,温州民企都遇到严重的管理人才短缺的人才危机,特别令人焦虑的是中层管理人员、职业经理人和核心技术人才跳槽和流动现象,给公司持续发展带来了巨大的挑战。本人也经常参加一些不同类型企业管理和领导力的论坛,在互动中发现几乎所有的民营企业都在探讨一个让人头疼的问题:如何吸引、培养、激励、留住企业技术精英和管理人才。

  人才问题之所以变得尤为突出,受到多种复杂环境因素的影响。

  首先,中国国内市场在近5年间迅速成熟,不同类型的产品替代物迅猛增加。产品竞争的背后和实质是人才之争;企业主还没有将人力资源真正提到战略的高度去认识和对待。

  其次,不同行业的跨国公司纷纷进入中国,整个中国市场尤如战场,企业间这些跨国公司经过多年的磨砺深知人才的重要,拼命争夺人才,扩大市场份额,提高股东回报;

  第三,大批民企企业正走向国际,海外上市和投资的过程发展之迅速,给极为缺乏国际化管理人才的民企造成巨大压力,只好到跨国公司和国内名牌企业高价挖人;

  第四,市场上失衡的人才供求关系给中国企业和跨国企业管理人才的心理带来重大冲击,提升了他们的心理要求和自己对未来事业的期望值,加速了员工流失率,给企业经营带来了重大的消耗和创伤;

  第五,各种档次的猎头公司和人力资源咨询公司迅速崛起,加热了企业间人才大战的温度,更加速了人才流动的速度。

  在这种人才大战的态势下,中国企业领导者必须认真探讨企业在未来时间里如何发展人才、挖掘人才、培养人才、留住人才,对企业整体战略进行一个全方位的反思和整合。

  历史经验值得注意:半个世纪以前日本经济腾飞之时,人才短缺问题比中国现在还严重。但是,人才危机给日本企业带来困难,更带来了机遇。日本企业开始研究有效的激励员工的管理方式,闻名于世的丰田管理模式就是在这个大的人才短缺环境下诞生的,使丰田迅速突起。

  企业如何制定自己的人才策略?企业主与高层领导如何平衡产品竞争和人才竞争之间的关系?企业怎样解决经营短期赢利目标和企业长远人才发展规划的矛盾?企业采用什么具体方法发掘并保留关键人才,降低员工的流动率?这些问题是每个企业主与高层领导者都要认真思考和回答的问题。

  第一,人才问题不是简单的技术问题。人才问题是企业的战略问题,企业的第一把手就是企业的人力资源总监。通用电气成功原因之一就是CEO韦尔奇本人对人才招聘、培养的高度重视。

  第二,人才问题必须和企业文化和治理结构结合起来,企业的人才文化和激励机制更为重要。领导者在企业的时间是有限的,企业的文化、制度和机制才是保障企业不断吸引、发展、留住人才的关键。通用电气不仅仅因为有了杰克,而关键是通用电气建立了一套成功的人才文化和激励机制。

  第三,导致人才流动重要因素之一来源于离职者的直接上司的行为举止。很多企业主没有领军人物的风度和素质,他们只会发号施令,不会激励感染。因此,直接上司的领导风格、素质、品行品德给你直接下属的去留起着决定性的作用。员工会因为企业的品牌而进入,也会由于老板的漠不关心甚至蛮横无理而离走。

  第四,一线员工离职权威调查表明,员工离职另外一个重要原因是企业在发展过程中没有能够给员工,特别是专业人才,提供一个持久的职业发展平台。中国白领员工对职业晋升十分敏感,对自己的前途抱有很高期望。很多员工离职通常是因业务压力过大,而又认为得不到与自己巨大身心投入匹配的物质和精神的获得。长期的体能和知识消耗最终导致工作与生活不合节拍,心理脆弱,产生离开的念头。

  第五,现代企业员工十分重视经济回报。特别是在金融改革、住房市场、全民进入小康的今天,企业员工对报酬、福利、奖金等因素十分重视。不论外资企业还是国有企业,不重视合理的经济回报,不能给予各级员工与市场平均值持平的回报,很难招到并住留一流人才。很多企业在招聘人才上不惜花费巨额成本,因为他们知道对人力资本投资从长远观点看,是会得到高于任何其他形式的投资回报率的。

  第六、转变使用人才的观念。虽然一直以来,多数的职业经理人广泛地批评“任人唯亲””,但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正,但与此同时,也不可走向另一个误区--“亲者不任”;现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,中高层管理者是应该对外招聘,可以吸收外部的新闻血液,中基层管理干部应该是先安内再对外,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。

  第七、在用人方面还要转变片面的“人才的需求”观,从人才“需要事业”到人才“要事业,也要生活”。我们不能认为人才追求的就只是成功的事业,他们不在乎物质需求。在计划经济体制下,这或许是正确的:因为一切均在计划安排中,追求是没有用处的。然而,市场经济体制下,个人的价值观,以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面;在这种情况下,“要事业,也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限,在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下,企业如何采用有效的方式,吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要,有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

  第八、做好人才储备管理工作与相关接班人的培育工作,在这一方面来说,企业一定要注重员工的职业生涯开发管理。 由于现在企业做储干的多数是八十年代后期的大学生,他们所关注的是自身的职业发展与空间平台,当然同样现代人的职业生涯变得与家庭生活同等重要、密切相关,他们有对职业生涯成功的愿望和需求。企业可以通过对员工的潜能、开发、生理开发、智力开发、技能开发等等,使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资待遇得到改善和职务职称得到升迁等等有一整套的规划,帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点,从而使企业变成能吸收人、能留住人、有发展前途的企业。

  鉴于以上情况,民营企业的决策层对为实现其发展战略目标的各项机制再度进行完善和调整,并付诸实施;在用人机制上,要大胆启用人才,充分授权,集思广益,使部门职能真正充分发挥起来,形成合力,共同为企业的发展贡献聪明才智;企业高层领导应该从百忙中挤出时间研究公司的发展战略,冷静思考,要根据市场经济规律,遵循“利益驱动”的原则,有必要重新调整公司的新资体系,对特殊的关键岗位与技术人才,可以考虑期权与股权方案,尽量不要玩数字游戏,现代企业的员工对报酬、福利及工作环境非常敏感,他们追求的工作环境也与以前不一样了。工资发放时间不能随意更改,注意企业行为的小细节和小细节带来的不好口碑对人力资源的严重影响,各种福利落到实处,使员工从内心感受到人性的温暖;统筹安排,改变目前“整个公司缺乏统筹安排,营销中心、一公司、二公司、三公司几个地方,各自为阵,工作流程混乱,营销部门没有考虑生产部门的产能,采购的物料经常出现不能按时到位的现象,给生产部门的按时交货带来困难,所差材料一旦到位,为了赶货车间不得不加班加点”的现象。工作时间过长,休息时间没有保障,员工心情也不好,久而久之,就产生一种逆反心理,影响工作积极性的发挥。

  办企业也象走钢丝一样,稍不注意就有掉下的危险,由于管理不善导致生产流程不畅,交货的拖延,公司的信誉逐降低,市场也就慢慢萎缩,各个层次的人员不断流失,岗位急需的人才难以招进,加上市场竞争日趋激烈,原材料涨价,各种成本升高,企业难以支撑。有的象“青蛙”在逐渐升温的温水中给煮死了,有的就象“慢鱼”被“快鱼”给吃掉了。这不是骇人听闻神话,而是众所周知的事实。

  作为现代型的企业来说,必须要将人力资源真正的当作企业的第一资源来抓,要站在企业战略的高度上来分析,当然需要过程与时间,还有资源等方面的投入,只能循序渐进,再一步步全面实施,进而推动民营企业的全面健康地发展。

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