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企业管理方法:横向控制法  

2014-03-20 07:18:56|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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针对的管理问题:

只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放,不够细致。如何调动大家的积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理,少靠行政命令,多靠流程推动,这是横向控制法要解决的核心问题。

一、做、管分离

工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程,从采购物料到物料入库,再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导,仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。

所以,要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。

学会管事,就要懂得把企业的各个部门分为两大类:

一大类是作业部门,包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门,企业就不知道该生产什么;没有采购部门,企业就没有原料可加工;没有仓库,原料和产品无处存放;没有生产部门,则根本不存在生产。所以,这些部门都是作业部门。作业部门的意思是,没有它们产品就生产不出来。

而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门,没有它们生产照样进行,东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢?管理学上把这类部门叫职能部门,职能指的是管理职能。也就是说,这类部门是做管理的,是管事情的。

作业部门做事,管理部门管事。要把做事和管事分开,做归做,管归管,不要让做事的去管自己做的事。

目前企业管事有两种方式:

第一,用管人的方式去管事,靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管,品管员由品质经理管。我经常问品质部经理:你知道来料检验员现在在干什么吗?他不知道。所以,用行政化的方式管不住细节。

第二,做事的人自己管事。采购员自己管自己,下单、跟催等都是自己管。自己做,自己管,有几个人能管好?没有谁愿意把自己搞得那么紧张。

所以,靠上级管、自己管都不是办法,要懂得靠平行部门来管事情。

平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。

二、横向集权

横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配,比如说采购物料,要把决策权给物控员,执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的,把权力切开,各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任,甚至腐败。

计划也是一样,生产部门该做什么、做多少,是由计划员负责,具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的,并不是上下级关系。

所以,权力要平行来分配,事情的控制要横向来进行。

广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没有计划部门,业务部门接到订单后直接转给生产部门,由生产部门自己安排,自己约束自己,做事和管事没有分开。结果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。

除了自我管理外,这个企业还有一定的行政管理,一个生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多,最终都管不到位。

所以,该企业在管理变革以前,存在自我管理和行政管理这两种方式。我曾经问过那位权力很大生产总监:你签字审批某个物料该不该买时,真的了解库存状况吗?他说不可能详细了解。我又问:采购下了单以后,你真的知道物料什么时候可以回来吗?他说不敢肯定。

 

一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以,要把他的职能分一部分出来。分工是为了效率更高。让这位生产总监管好下面的人就行了,事情另外找人来管。

为了把事管住,我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。

这不是什么稀奇的事情,很多企业也有计划物控部,但往往起不到应有的作用。所以,首先要明白成 立计划物控部的目的是什么。答案是:克服车间盲目生产的状况;也就是说,计划物控部的成立有没有效果,关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部 以后,生产还是由车间说了算,就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开,一定要有权力才有作用。

计划物控部成立以后,横向控制的不仅仅是生产部门,还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料,由计划物控部来决策和指挥,仓管员负责执行。对采购员也是如此。

以前业务部将客户订单直接给到采购员,采购员自己来决定买什么、买多少。但是成立计划物控部以后,物料购买的决策权归到了计划物控部们,采购员只有执行权,负责下单执行。

计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交 货期了,基本上是客户说多长时间即是多长时间,不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部,企业规定业务部门不能直接回复客户了,必 须由计划物控部召集相关单位做好评审以后,才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。

成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为,限制它们,就是它们被剥夺了一部分 权力。所以,计划物控部的成立,绝对不仅仅意味着新增了一个部门,而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出 来,集中到计划物控部里,由计划物控部来行使;最终,使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。

这种制约是横向的,因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人,对这些平级部门拥有管事权却无管人权。

三、纵向管人,横向管事

为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购、生产、业务、计划等各部门所做的事,而要采取这种横向控制的方式呢?为什么要限制老板和老总的权力而让下属之间互相控制呢?搞横向控制的原因究竟是什么呢?

很简单,就是为了让老板、厂长更好地管人,让他们把事情交给别人,交给专门的职能部门去监管。

所以,管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很难把事情管好。

我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理,依赖领导来管人和事。但我认为领导只管得住人,管不住事。领导天生是管人而不是管事的。

为什么领导很少能够把事情管好呢?

第一,因为事情很复杂,领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力,这是不现实的,很多领导也不乐意这样。

我遇到很多老板,你跟他谈仓库、谈采购的事情,他特反感。为什么会这样呢?他认为这些事情是下面那些做事的人要搞明白的。

做领导的好像天生会对某些具体的事情有一种抗拒,他们多年来养成了一个习惯:他的信息处理系统,往往对人的信息吸收,对事的信息就排斥。尽管不能说是个普遍规律,但是我接触过很多这种现象。所以,让领导管事是比较麻烦的。

第二,领导处理事情有很大的随意性。既然是领导,他这样做可以,那样做也可以,为同一件事情,他可以批评下属,也可以褒奖下属。这样一来,就不能就事论事了。

不能就事论事是管事者的大忌。事情是需要准确明白、照章办理才能管好的,它需要的是理性的头脑。过分感性的人,与人交往可能适合,与事打交道却只会越管越糟,与标准越离越远。

第三,领导的身份感太重。是个领导就有身份感,有了身份感就不愿意做太多的具体事情,就总想指挥别人去做,就离事情越来越远,最终管不好事情。

事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程来管,让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约,让平行部门之间相互制约。这就叫横向控制。

顺着流程横向制约为何有效呢?因为它们彼此同处一个流程中,比如说,物料没有及时采购回来,仓 库可以开采购员的罚单。仓库发错了物料,车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料,车间最清楚仓库有没 有发错物料。各个环节互相牵制,当然互相知情,只要在它们之间建立管理和被管理的关系,事情就能被有效控制;同时,由于各环节互相影响,也理应给它们管好 上下工序的权力,否则,各自的工作都很难开展。

精益生产的重要思想就是流程管事,作业时不靠领导下命令,而是靠后工序下指令。每个工序所需要 的零件都放在一个筐里,每个筐的旁边都有一张卡片,卡片上有零件的名称、规格、数量。这不是工序卡,工序卡是随着加工件从前往后流的;这个卡片是从后往前 流的。后工序做完了,把某个筐里的零件用完了,筐上的卡片就交到前工序去了,前工序一看到这个卡片,就等于接到了生产指令,立即开始做。这个工序一做完, 它的卡片又交给了前工序,由此拉动了整个生产。

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