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中小企业绩效考核的关键思想  

2014-04-11 07:20:07|  分类: 绩效管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        现在很多中小企业都在搞绩效考核,但是绝大部分企业在实施考核的过程中都感觉到举步维艰。主要表现为两个方面。

一是绩效考核无法延续下去。企业在搞绩效考核时,对绩效考核充满了期望,认为可以给企业带来全新的局面。但在实施的时候,却总感觉到困难重重,难以坚持下去。据统计,90%的中小企业在实施绩效考核半年后都偃旗息鼓、没有下文,或者明知道已经没有效果,却依然苦苦维持着。二是绩效考核没有起到应有的作用。企业里的各级干部在实施考核的时候,对考核标准把握不好(甚至是没有标准也在考核),在对员工考核时分值差距拉不开,导致优秀员工和普通员工的差距小,影响了员工的积极性。久而久之,绩效考核就成了一种形式。

  关键是在这两种状态下,管理者们只是对考核表现出无奈,却忽略了这个结果本身带来的许多不良后果。 造成以上问题的原因有三个:

1、管理者的管理思想没有形成。

2、管理者的管理标准没有形成。

3、管理者对部门职责的担当缺少真正的压力。

  在企业进行管理改善的过程中,在梳理组织架构和部门职能时就发现:

1、企业在实际运行过程中,各级干部并不在意组织架构,也没有按照组织架构的基本原则来运转自己领导的组织;

2、各个部门的职能很普遍的罗列出来了,但没有重要度的排序;

3、有的部门职能罗列很细,但落实到具体岗位上的时,仅只是在领导者的意识里“落实了”,导致“有职能,没执行”;

4、部门负责人没有在完成职能充分压力的前提下,认真思考分解到各个岗位的职责,以及各岗位职责要全面履行必须具备的任职资格,也没有相应的流程和作业标准来支持这些职能、职责的实现。

  这是导致以上两种考核无法延续、无法起到应有作用的关键!

  要确保绩效考核的有效进行,必须解决两个关键问题:一是干部的思想认识;二是考核的完整性。

首先是要解决各级干部对绩效考核的思想认识问题。

  在很多中小企业,中层干部都普遍缺乏管理思想,即正确理解上级由公司目标分解到本部门的部门职能及实现标准,围绕着按照标准实现本部门职能而形成的管理工作思路。

  这个问题的形成,一方面是由于其上级没有进行灌输和引导,对公司目标的分解和对部门职能实现做好详细沟通;另一方面也是干部本身和上级的沟通不够,导致理解和领会上级意图不足。当然,这也说明上级本身并没有面对他自己工作职责兑现的充分压力思考任务,对其下属的要求也就难以明确。从这一点上,我们就不难理解为什么有那么多的照顾关系、因人设岗的现象发生,是因为层层都缺乏“组织目标实现第一”的管理思想、管理责任造成的。

  如果干部不具备管这种理思想,对部门岗位职责的考虑肯定不够深入,当然也就想不到要去考虑各个岗位的任职资格、岗位标准、现有人员的能力和任职资格之间的差距以及如何通过培训、督导和考核去促进员工岗位胜任能力的提高。

  正确的做法是上级主管要对部门干部提出明确的职能要求,这种职能要求必须要有压力,即上级对下级要有考核,而且这个考核必须是在“洞察不足”的前提下进行的。部门干部在这样的“职能实现”压力下才会认真地理解部门职能,并分解到岗位,对岗位职责的实现,提出进一步具体、明确的要求。这实际上是通过上级的要求,才形成了部门领导养成“我部门必须怎么做才能达到上级对我的要求”,这样的思考习惯。

  将部门职能分解到岗位只是一种压力的传递!

  根据干部的管理思想在部门内设置岗位是一个关键点。有些干部在设置岗位的时候,很容易结合现有的人员状况来设置,结果往往造成“因人设岗”的情况发生。因此,我们在将部门职能分解到岗位的时候一定要注意,先不考虑现有人员的因素,只对岗位提出要求:即要完成部门职能,岗位应怎么设置,这些岗位必须做到什么程度。这样才能形成真正意义上的岗位任职标准!

  在这个基础上,再将现有人员“带进”岗位,比较现有人员能力和岗位要求之间的差距,这个差距就是主要的绩效考核指标和管理提升的要点。

  需要说明的是,人员能力和岗位要求之间的差异永远都需要存在。当岗位人员进步到最初设定的标准线,这时又需要提升管理标准,形成新的差异,来促进企业的管理进步。

第二是要解决考核的完整性的问题。

  现在很多中小企业在建立考核基础的时候,虽然都提出了要按组织目标、组织架构、部门职能、岗位职责四要素层层递进、层层细分的原则来建立基础,但是绝大部分企业都只是规定了“做什么”,而没有规定“怎么做”和“好坏的标准”。在这种情况下,组织架构的运行是脱节的,人员状况也呈现出“散”的特征!

  如果任由这种状况长期存在,人员必然呈现出职业属性差(而生活属性过强)的特征。这种表现的基本特征是:基本上看不到诸如早会、晚会、计划讨论会、工作总结会等能体现组织活力和围绕着组织目标培养共同思考的生命特征。

正确的做法是我们需要在规定好“做什么”之后,进一步的明确“怎么做”、“好坏的标准”。

  工作流程就是“怎么做”,工作标准(任职资格/流程的具体执行)就是“好坏的标准”!

  目前,个别中小企业现在都没有建立工作流程和工作标准!这是我们实施绩效考核最大的障碍!因此,建立部门级流程、岗位级流程、岗位标准就成了完善考核基础的当务之急。

  综上所述,一个完整的考核体系应该是以下几个方面的有机组合:

  一是部门干部要在组织目标和组织架构的基础上,充分理解上级领导对本部门的职能要求。在此基础上建立自己对于本部门的管理思想。这种管理思想是对上级管理思想的承上启下式的延续。

  二是根据自己的管理思想,建立起本部门的部门流程、岗位流程、岗位任职资格以及岗位标准,以保障管理思想得以实现。

  三是通过对现有人员的能力和岗位标准之间的比较,找到差距,形成促进和考核的重点,并通过持续、有效的组织活动来提升员工的能力。

 

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